logo groeimaker

TWEETS

  • Facebook: groeimaker
  • Linked In: company/groeimaker
  • Twitter: groeimaker
  • YouTube: groeimaker
 



CFO moet aandacht hebben voor 'nu'.

“Een goede CFO anticipeert op toekomstige ontwikkelingen” is het adagium. Maar zijn we hierdoor wel alert genoeg op wat er daadwerkelijk in de organisatie gebeurt. Wat er nu gebeurt?

Recent schoof ik als toehoorder aan bij een directieoverleg met de  wens om ‘de organisatie meer klantgericht’ te laten zijn. Het team ging voortvarend te werk en de meest mooie termen vlogen over tafel; customer journey, klantfocus, consultative selling. Kenmerkend was dat over gewenst gedrag gesproken werd alsof dat alleen buiten de vergaderkamer van toepassing was. Terwijl de directe interactie tussen de deelnemers veel informatie gaf. Veel interesse in de eigen mening en standpunten en beperkte interesse in de achterliggende argumentatie van de ander. In hoeverre informeerde dit ons over de omgang van deze organisatie met haar klanten? 

Als leider zijn we vaak geneigd om ons te richten op het verleden en de toekomst. We gebruiken resultaten, KPI’s of andere indicatoren uit het verleden om een uitspraak te doen over de toekomst. We willen deze informatie zo ‘real-time’ mogelijk hebben om te weten of en hoe we moeten bijsturen. Of we gebruiken externe ontwikkelingen die op ons afkomen om ons te informeren over wat we als organisatie of als leider anders moeten doen. Van financials wordt verwacht om te helpen in het doen van uitspraken over de toekomst door middel van financiële voorspellingen, en dat vormt een basis waarop we nieuwe plannen maken. Een veel voorkomende gewoonte in organisaties die ons niet heel erg laat stil staan bij wat er daadwerkelijk nu gebeurt. 

Op zich is er niet iets mis met bovenstaande ziens- of werkwijze. Zeker niet als we met onze organisatie aan de wensen van onze stakeholders willen voldoen. Doelen willen behalen, een maatschappelijk belang nastreven of waarde willen scheppen om succesvol te zijn. 

En nu?

Toch bekruipt me vaak het gevoel dat een bepaalde essentie uit het oog wordt verloren. Als leider zijn we zo gefocust op het presteren en het initiëren van nieuwe initiatieven dat we vergeten dat er ook een heden is. In mijn executive en teamcoach praktijk is het belangrijk dat we een richting en doel hebben waarlangs we onze gesprekken voeren. Maar het krampachtig vasthouden aan het doel kan ons, ook mijzelf, verblinden voor wat er daadwerkelijk aan tafel gebeurt. Terwijl daar juist heel veel informatie opgesloten zit die ons kan informeren over het vraagstuk van de cliënt, of zijn/haar team. Ditzelfde geldt voor organisaties. 

Probeer als leider eens met de bril van een buitenstaander naar je eigen interacties te kijken en te doorgronden en te begrijpen hoe bepaalde resultaten tot stand komen. Die van teams waar je zelf deelgenoot van bent maar ook van andere teams of bedrijfsonderdelen. Schuif eens aan bij andere backoffice teams of commerciële teams. Niet om te oordelen of deze teams direct te willen veranderen, maar om te ervaren hoe het heden je kan informeren over huidige vraagstukken. Ditzelfde geldt voor je eigen team of teamleden. Welke (onbewuste) patronen en gewoonten ervaar je met elkaar, en wat betekent dit voor de prestaties van het team of de organisatie op dit moment en de toekomst? 

Dit artikel is geschreven voor CFO.nl door Eddy de Waart, executive coach van Groeimaker. Op CFO.nl en FM.nl blogt hij over het creëren van duurzame groei bij organisaties, teams en individuele leiders en professionals.

Tags: groei | leiderschap | executive coaching

ARCHIEF

Powered by mod LCA